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BearTail「エンジニア絶対主義で作った家計簿・経費精算アプリが社会を変えると本気で信じている」

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インタビュー:黒崎賢一 代表取締役社長

黒崎社長らが筑波大在学中に創業、現在4年目を迎えているBearTail。レシートを撮影して送信すると、2,000人のオペレーターがデータ化してくれる家計簿アプリ「Dr.Wallet」を運営、既に130万人以上が使っているという。来年1月の税法改正に向けて、今は企業向けの経費精算システム「Dr.経費精算」の拡大などBtoBビジネスに注力している。こぐま座の尻尾に位置する北極星を意味するBearTail。「社会の道標となるような大きな価値の提供を目指す」という同社が目指しているものとは。

エンジニアの最終面接は「エンジニア飲み」でのテックトーク

――企業向けに注力しているとのことですが、採用面も同様でしょうか?

来年1月の税法改正で、スマートフォンで撮影した画像が領収書原本の代用として認められるようになります。これに向けて経費精算システムを変えたり導入したりする需要はさらに拡大すると確信していて、企業向けのビジネス開拓にリソースを集中投下しています。採用していきたいメンバーにお任せしたいのは、CEO、CFOなどエグゼクティブクラスに対して、経費精算システムを使った間接費可視化・削減、社内生産性・業務効率化ソリューションを提案し、経営課題が解決できるソーションパートナー、ソリューションコンサルタントが欲しいと考えています。

――御社のシステム、サービスの特徴は?

未来の経費精算のスタンダードはスマホファーストであり、従業員が経費の入力から開放され、全自動で完了する事です。当社は、紙の領収書はオペレーターによる入力代行、交通費はICカードの明細自動取り込みの機能によって、自動化しています。システムと人力の融合で解決を目指しているのが特徴です。「Dr.経費精算」のお客様の規模としては50人程度の企業から、東証一部上場企業を含む数千人以上の大手企業まで幅広くなっています。規模の小さい会社だと基幹システムなどを持っていないことが多いので、カスタマイズなしで導入することも多いですが、大企業は、既存の基幹システムも持っているので、導入時にシステム連携をして導入します。そのカスタマイズができるのも競合と比べた時に品質とスピードにおいて差別化されています。

――御社の社員数とエンジニアの割合は?

社員数が20人弱で、半分くらいがエンジニアです。コア業務だけを社内に残し、ノンコア業務を全部アウトソースすることで自社の生産性についても意識しています。外部の業務委託メンバーも30人ほどおり、全国各地からリモートで働いています。

――どういう方が活躍しているのでしょうか。

エンジニアでいうと、幅広い業務を任された時に、自ら考えて自ら学べるコミット感のある若手エンジニアの方、他には大手のSIerで働いていたようなメンバーが、高いビジネス要件を満たすクオリティのシステムづくりに貢献しています。ビジネスサイドでいうと、たとえばSAPなどの大手ベンダーでのマーケティング経験を持つメンバー、BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)業界で生産性改革を行っていたメンバー、USCPA(米国会計資格)を持っているメンバーなどの大人メンバーが活躍しています。シンプルに、CFOや経営層と話して経営課題解決につながる提案ができるような人です。

――社員評価の仕組みは?

四半期ごとに目標を設定していたのですが、ものすごいスピードで変化しているので、四半期経つと「前はそんなことを言ってたのか(驚)」という感じなので、今は1カ月ごとに「今月やること」としてOKR(オブジェクト・キー・リザルト)を決めています。営業なら「この売り上げを達成する」といった具合に個別に設定して、頻繁に見直すことで目標設定その達成っていうのを繰り返しやっています。

――採用や人事面で課題に感じてらっしゃることは何でしょうか?

たくさん採用したいという気持ちはあまり無いんです。ビジョン共感度が高く、実務能力の高い人だけを採用したいです。

僕たちの会社は、世の中に道標を示せるようなサービスを作りたいと考えています。経費精算を世の中に広めることで、日本の経費精算のあり方、働き方を変える。無駄な時間が減らして豊かな時間を産めると信じているのですが、それを心の底から信じられるかどうかですね。

――面接の過程について教えてください。

エンジニアの場合は自分が第一次面接をします。通過したらCTO面接、最後にエンジニア飲みです。エンジニア3~4人で飲みにいってテックトークを繰り広げる(笑)。エンジニア以外だと、ビジネスサイドのメンバーが面接した後で自分が見て、最後にやっぱり食事に行きますね。

ただそのプロセスで見えない部分もあるので、できれば1カ月とか業務委託で働いたり手伝ったりしてもらえたらと思っています。外から見るのと中から見えるのは全然違うので、そこの差を見てもらいたいですね。

――どういう方が欲しいのでしょうか?

ビジネスサイドであれば、自分自身のパワーで顧客を増やしトラクションを作って、事業を伸ばせるパワーがある人です。自らリードを創出し、訪問して、現場の責任者とシステムや財務の話をちゃんとできて、導入までこぎ着けられるパワーがある人です。

その過程って分かれていることが多いと思うんです。アポを取る部隊、訪問する部隊、導入のサポートをする部隊、その後、導入後のサポートする部隊が。そこを一気通貫で、上流から下流までできるパワーがある人じゃないと、プロダクトへの改善や、現地現物のニーズは拾えず、ホントに最速で伸ばせられないと思うんです。

「自分たちはフィンテック企業ではない」

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――「フィンテック」っていう言葉が世に流通していますが、今のムードをどうとらえていますか?

注目されやすい環境にあるので、このタイミングにサービスを伸ばしたいとは思っていますが、関係者の利害が一致して注目されたキーワードかなという気もします。歪んだ見方をすると、過剰に注目されている。当社は家計簿や経費精算を扱っていますけど、「Webサービス」という意識ですし、金融庁や国税庁の管轄で規制があっても、免許制でというわけではないので、「自分たちはフィンテック企業です」とは言わないし、思ってない部分はありますね。

――売りたい営業と、ものづくりにこだわるエンジニアで対立することはないのでしょうか? たとえば営業がクライアントを口説いて受注してきた内容について、エンジニアが「これは無理だ」と思う場合はどうするんでしょうか。

その点については、「エンジニア絶対主義」なんです。エンジニアが一番偉い。モノが作れない人はダメで、作れる人を優先しています。だから「できない」といわれたら、会社の判断としては「できない」となる。

たしかに「何とかしろ」みたいな精神論を説きたくなることもありますが、作り手が「応えられない」と言ったら、もし受注しているならお客様に謝ります。「できません、申し訳ありません」と。

なぜかというと、無理して作ってもいいものにならないんですよ。良くない仕組みが世の中に広まってしまう。お客さんが正しいことをおっしゃっているとは限らないんですよね。たとえば「経費精算をこういうフローでやりたい」と言われても、「絶対それはやめたほうがいい」と思うことがあります。こちらから「押印のフローはなくせないのか」と問うと、「判子はなくせない」、そこで「判子を押す部分だけちょっと作って」と言われるような状況が実際にある。

たしかにそれを受注すれば、売上何千万円が見える。でもそれをわれわれが受注して作ることで「世の中が悪くなる」と思うんです。だからそれは作らないほうがいい。そしてお金ももらわない方が良い。もちろん当社が作らなくても、他社が作ってしまうかもしれないですが、そこは仕方ないですね。

Dr.経費精算は、百数十社の経費精算の仕組み見てきて、ベストプラクティスになるよう改善してきたので、一番いいやり方が分かっていると思っていて、「この方法が一番業務効率改善になるから、これに従ってほしい」と自信を持って提案しています。正しいもの、いいものだけを世に出していきたいんです。

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